导语：以费用换规模、以通道换保费的业务逻辑空间，已大幅压缩。

“报行合一”深化落地的第一个年度增长之下，交银人寿仍处在多重压力交汇的位置。

交通银行（601328.SH）2025年年报显示，其旗下交银人寿去年实现净利润13.89亿元，同比增长35.82%。另据交银人寿披露的2025年第四季度偿付能力，其保险业务收入211.42亿元，总资产达到1745.59亿元。

2025年前三季度，公司净利润一路上行至三季度单季达到高点，但进入四季度后转亏1.86亿元，同期综合投资收益率仅0.64%，明显低于全年平均水平2.57%。

投资端波动对报表的传导依然明显。交银人寿盈利改善，尚在堆聚足够厚实的经营底盘过程中。

而旧产品持续在负债端施压。2025年交银人寿保费收入回暖至211.42亿元，但全年累计退保金居前三的产品，合计退保超过19.33亿元。

其中，交银人寿智赢年年养老年金保险（万能型）单款产品退保率高达35.78%，退保规模13.91亿元；另一款交银财富稳赢两全保险（万能型）年度综合退保率甚至达到100%。

图源：交银人寿2025年第四季度偿付能力报告摘要

与此同时，分红账户和万能账户净现金流已连续四个季度为负，四季度合计净流出超过32亿元。新单增长与旧单流失并存，甚至旧负债压力也在反向侵蚀利润和现金流。

图源：交银人寿2025年第四季度偿付能力报告摘要

这类压力在银行系寿险十分典型。过去几年，银保渠道偏好简单、易讲、收益预期清晰的产品。万能险、两全险、年金险在一段时期内确实支撑了规模扩张。

但在利率持续下行、客户收益感知下降、监管持续压降刚兑预期的背景下，这些产品开始从增长工具变成存量包袱。

客户不再满足于当年的销售逻辑，资产端也必须拿出更高效率去填补负债端的缺口。当资产端收益本身也在走弱时，险企承受的就是双向挤压。

以前依靠渠道卖出去的产品，今天正在以现金流和利润波动的方式把压力还回来，这是交银人寿这样的银行系寿险，在旧产品周期尾段面对的现实。

尤其是，交银人寿的增长方式高度依赖银保渠道。2024年银保渠道为交银人寿保费贡献度高达94.7%，但也是其脆弱性所在。

当渠道费用被压缩、产品收益下行时，过于依赖单一渠道的代价便迅速显现。

过去多年，银行系寿险借助母行网点、客户资源和财富管理场景，形成了其他险企难以复制的分发能力。但渠道高度集中不只是一个结构特征，它还会反过来塑造产品偏好、费用安排和组织惯性。

依赖渠道过深，产品更容易围绕银行客户短期偏好去设计，业务竞争更容易通过费用激励来维持，组织能力也容易停留在做大保费，而不是做深客户关系。

在行业头部寿险公司已经重新梳理代理人体系、强化服务黏性和财富管理能力的当下，交银人寿依旧深耕银保主航道。

这种模式在规模冲刺期有效，在监管收紧、费用透明化和产品收益下行阶段，就会成为最先被重估的一部分。

2023年7月，交银人寿山西省分公司因编制虚假资料、欺骗投保人等行为被监管处罚。其中一个细节尤其典型：银保专管员收到薪酬奖励后，通过转账或现金方式将其中4.6万余元用于补贴团队活动费用。

这一“薪酬回流”操作，表面上像是团队管理中的临时安排，本质上是公司将费用以薪酬名义发放给专管员，再通过个人账户“过桥”回流至渠道管理者手中，形成“小账”资金池，是典型的费用体外循环。

另一个细节是在“真承私享会”产品说明会上，销售人员片面对比保险与存款、信托等产品，使用“收益是确定的”“相当于活期存款，给你算定期利息”等表述，最终促成客户年交60万元投保终身寿险。

在银行系寿险的渠道语境里，这很像常见的费用驱动、规模导向和客户预期管理失衡后的惯性动作。

今年3月下发《关于进一步加强银行代理渠道费用管理有关事项的通知》，明确要求银保专员薪酬原则上以银行转账方式支付，且须确保专员知悉薪酬无指定用途、可自行支配，严禁要求或暗示专员将薪酬用于业务推动活动；同时将责任明确压实至总经理、总精算师、财务负责人、分管高管及各级机构负责人，并要求董事会每年至少一次专题听取“报行合一”情况报告。

对于高度依赖银保渠道的银行系险企而言，过去靠渠道粗放扩张积累的合规欠账，终将在“报行合一”深化落地的今天逐一偿还。

监管逻辑已经很清楚，银保业务的费用问题不只是单一销售问题，而是被直接上收到了治理层面。

过去，费用可以绕道、激励可以变形、责任可以层层下沉，今后这些空间会被明显压缩，尤其是银保业务过去那套“以费用换规模、以通道换保费”的运作逻辑。

渠道高度集中，意味着转型难度更大；监管精准落点，会让原有增长方式更难继续。

对交银人寿这样的银行系寿险而言，该文件直接指向其经营核心的规则重塑。在银保费用透明化之后保持业务增长，旧负债退保压力抬升时稳定现金流，让投资收益不再决定利润曲线，并且把合规要求嵌入经营流程，决不能只是停留在罚单之后的被动整改。

交银人寿新任董事长李亚的当务之急，正是将此类灰色操作彻底清除出经营流程，真正让合规成为公司治理的底线而非装饰。

李亚长期在交通银行体系任职，从南宁分行基层会计起步，历经信贷、支行、省分行及总行零售信贷、普惠金融等多岗位历练，积累了深厚的渠道管理与风控经验。李亚于2026年1月正式出任交银人寿董事长。

母行对交银人寿的下一阶段，寄予了更强的治理预期。新班子在“报行合一”深化落地的背景下，从治理源头压实责任，真正解决费用合规、渠道依赖与退保压力等深层次问题。

对李亚和新管理层而言，考验在于交银人寿能否把这家公司的增长逻辑，从渠道驱动改写成价值驱动，从过去依赖母行渠道和产品销售的粗线条增长，走向一个更强调负债质量、费用纪律、治理能力和长期价值的新阶段。（阿尔法工场金融家）