近期，我们对一家门店数超2000家的米线连锁品牌展开了一场深度溯源。
或许你和我最初的想法一样，既然是“溯源”，目的地理应是“米线之乡”云南。但事实上，这一期思路说中国创新力量，我们来到了广东广州。
20多年前，蒙自源创始人李红伟，带着一碗滚烫的米线，从云南走出，在广东开出第一家门店。20多年后，这家小小的门店，已经成长为年营收破20亿、门店超2000家的连锁品牌。
所以这次对话，我其实想“溯”的是它的创新之“源”：
我心中有很多疑问，一个源自云南的地道品类，是如何在千里之外的广东生根发芽的？
从最初的一家小店，到如今的2000多家门店，再到布局海外，蒙自源是如何做到步步为营的？
面对“三年万店百亿”的宏伟目标，它又将如何通过“组织生命力”驱动增长？
——CBNData 创始人路老板
本期嘉宾：
路老板 ｜应帆科技总裁兼CEO
李红伟 ｜ 蒙自源创始人
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从“厂长”到“老师”：
把云南米线开到广东
路老板：
来之前我看到一些资料，说公司内部都习惯称您为“李老师”，为什么不叫您“李总”？
李红伟：
因为还没到“总”的境界，哈哈。叫“老师”是提醒自己要持续学习。在我们公司，其他同事也都互称“老师”。
路老板：
您是云南人，以前一直在云南做米线厂长，当时是怎样的契机，让您决定走出云南，把一个原产地在云南的品类搬出来呢？
李红伟：
那时我发现，一斤米线从厂里卖出才几毛钱，但到店里以后，一斤可以做成四碗，而一碗过桥米线，可以卖到五六十块甚至一百多块。
当时我就想，如果不做厂长了，是不是也能开店？于是我就来到了广东的东莞。为什么选择东莞呢？因为它当时是“世界工厂”，人多。钓鱼要去鱼多的地方。而且当时东莞的消费力强，我们云南的米线在当地卖几块钱，但在东莞能卖到20多块。这就是巨大的市场机会。
路老板：
您一直坚持“现熬鸡汤”，为什么？
李红伟：
坚持了26年，因为米线的灵魂是汤啊！
好的浓汤，要有层次，才能“挂得住”米线，味道才好。所以我们对外塑造“现熬鸡汤”的形象，对内规定店长上班第一件事是要把汤熬好。
路老板：
这个汤每天都要现熬吗？
李红伟：
必须现熬。供应链把熬汤的食材配好给到门店，门店只需要三个动作：放进去，加水，开火。
路老板：
您算过一天能卖出多少碗米线吗？
李红伟：
一天40~50万碗吧。
路老板：
那您对养鸡产业链的贡献也是很大的。
李红伟：
做大的连锁店，肯定要选鸡鸭做原材料。像牛，很难保证供应链的稳定。
李红伟：
我们选的是300天以上的老鸡。
老鸡才能熬汤呀，才能熬出香味，肉质也完全不同。
路老板：
第一家店开起来时，是什么场景？
李红伟：
非常累。虽然以前做米线厂的厂长，懂生产工艺，但我对米线的口感其实当时是不太懂的。怎么熬汤、怎么做料头、怎么煮米线，全是痛点。当时我每天早上4点起来熬汤，熬两个小时，快6点开始卖早餐。我们给店取名“蒙自源”，是因为米线的发源地就是云南的蒙自。现在这个地名很难注册了，但当时我们很幸运拿下了。
路老板：
第一家店大概多久初具成型？
李红伟：
一两个月吧，我觉得一家店步入正轨，主要看三点：第一，产品能不能稳定？第二，服务有没有基本标准？第三，菜单请不清晰？
路老板：
之后的扩张是怎么开始的？
李红伟：
其实开第一家店的时候我们就发现，东莞当时没有米线。但东莞人爱喝汤，跟我的汤完美契合。由于我的汤适合当地广东人，所以我的店可以从早餐卖到宵夜，从宵夜做到通宵，价格也可以卖得非常好。
一年后，因为第一家店太旺了，根本坐不下人，我就在距离我们原有那家店不到500米的地方开了第二家店。
开第二家店的时候，我们做了一些优化：首先，装修上增加了云南风情；其次，把熬汤的桶放在出餐口，让更多人看到我们的汤是现熬的；第三，因为广东热嘛，空调装大了一点；还有就是优化了服务员的工服。
蒙自源后期门店融入梯田、扎染等云南元素
路老板：
我很好奇，在开第一家店的时候，您其实只是一个从云南跑到广东创业的小米线厂的厂长，但开第二家店的时候，您就已经复盘出几个维度的改造。您的这些认知是怎么来的？
李红伟：
学习啊，不停学习。那时候我们主要学的就是“麦”（麦当劳）“肯”（肯德基），它们当时已经是做得很不错了。
路老板：
“学习”这个词太高度概括了。
李红伟：
抄。
路老板：
哎，这个词好。所以您觉得，在创业早期，“抄”，也就是学习一些优秀餐饮品牌的做法，对您来说是很有帮助的？
李红伟：
是的。
20年的“学费”：
在直营和加盟间反复博弈
路老板：
您是从什么时候开始有加盟这个概念的？
李红伟：
突破了100家店以后。
路老板：
当时都在东莞？
李红伟：
是的。
路老板：
能在东莞有100家连锁店，一般人都会非常有成就感，您当时有这种感觉吗？
李红伟：
没有，压力非常大。当时一个店差不多20个人，100家店就是将近2000人。因为那时候还没有形成体系和规划，产品不稳定、员工也不稳定，我要不停地巡店、检查，太累了，我甚至想过不做了。更何况还有亏本的店，那为什么会亏损？肯定是店多了，管不过来了。
路老板：
那是什么时候决定转向加盟的？
李红伟：
2004年，我们开出第一家加盟店。差不多到两三百家店的时候，我们就很难再进一步扩张了，因为一直在纠结到底是要做直营还是要做加盟。后来我们发现，直营跟加盟是不能同步做的，因为资源会分散。资源一定会倾斜到直营店去，像好的位置，你会先给到直营店做，好的店长，你会先派给直营店。
路老板：
那是怎么样一个trigger（触发点），让您决定彻底转向加盟？
李红伟：
后来我们决定大刀阔斧地改革：一切以加盟商为中心。我们做了一个大胆的决定：把所有的直营店全部卖掉，很便宜地卖掉，变成加盟店。
路老板：
按照我的理解，这些直营店是属于比较优质的资产了，至少单店都盈利，选址也很好，对吧？那您会选择什么样的人来接手？我肯定要托付给我值得托付的人，对吧？
李红伟：
我卖给店长啊，我们有很多很优秀的店长。
路老板：
那在以加盟商为中心后，效果如何？
李红伟：
效果非常好。当一切围绕加盟店来做后，所有工作都开始变得顺畅。不做直营后，加盟商就觉得你不再是竞争对手，而是帮助者。他们把门店经营当成自己的生意，就会更拼命，开一店、二店、三店，扩张速度一下子就起来了。
蒙自源加盟商大会
路老板：
我觉得把直营店卖掉这件事是很需要魄力的，因为本质上，这是给所有加盟商以信心。那这个时候，您开始有做千店万店的梦想了吗？
李红伟：
我们真正想把蒙自源做大，还是在2019年左右吧。
路老板：
其实也经历了近20年的时间。
李红伟：
近20年不停在直营和加盟间反复。
有段时间，我们还把加盟全部砍掉，收回来做直营。因为加盟店不好管，比如他们想自采，不按照公司的标准来，这样安全就会出问题。那算了，不再做加盟，门店全收回来。可是重做直营后，你发现还是不对，你开了这么多年，还是这么多店，速度起不来，人才培养不出来，市场也打不下来。
直到后来我才悟透：企业要做好，必须要有强大的人才体系和组织能力，否则，不管是直营还是加盟，都不可能搞好。
路老板：
所以，你用了近20年时间才参悟出今天发展连锁经营的一个本质问题。您会觉得，我为什么不早点理解到这一点吗？
李红伟：
所有一切都是认知问题。用20年，我觉得很正常，哪怕用一辈子来做这个事情也很正常，哪怕这辈子做不成，下一代继续来做也很正常。
路老板：
我非常认可您的这个态度和观点，任何企业在发展过程中，都难免走些弯路。
有很多弯路是我们现在看不到的，我们能看到的只是一些很出色的成果。比如，我们看到如今蒙自源有2000多家门店，有20亿的年营收，是一家很成功的餐饮品牌。但实际上，你用了20年，去参悟到连锁品牌的一些必要路径。这不是谁都能轻轻松松说出来的，这是您每一步路走出来的，每一个坑踩出来的。
我很好奇，从2004年启动加盟模式以来，蒙自源的加盟商赋能体系经历了哪些升级？
李红伟：
以前我们和加盟商的关系是，你去管理他，去要求他，现在是要共创。所谓共创，就是我们要帮他成长，帮他挣钱。
比如说，对业绩不好的店，我们会帮他分析复盘。如果是因为人流不够，那我们看能否通过线上引流，像做外卖；如果仍然不行，那说明这个商圈的问题很大，我们可能会让他迁店，迁店的时候我们还会给他进行一些补助；那如果是老店，我们会让他进行空间的升级，一般空间升级后，业绩可以有二三十个点的增长。这就是我们对他的赋能。
蒙自源团队ROE经营管理培训
蒙自源的生命力：
人才是履带，组织是引擎
路老板：
您现在大概是2000多家店的规模，我看到你们想要在2029年，用大概3年的时间，实现万店百亿这样一个目标。这其实是一个近5倍的增长，是一个巨大的挑战，您觉得要达成这个目标，现在还缺些什么？
蒙自源万店百亿目标倒计时
李红伟：
企业目标达不成，往往是因为目标不够大。
为什么说10倍增长比2倍增长更容易呢？因为2倍增长靠修修补补就可以了，但是10倍增长，必须靠组织变革。而组织的突破要靠人才，我最缺的是能将战略落地的人才。比如，你打一座城为什么打不下来？那肯定是人的问题啊。为什么这个市场打得下来，下个市场打不下来？这是因为人才不够，人才的厚度不够。
但是，找到好人才并不容易。首先，你的品牌如何才能吸引到好的人才？那肯定要有伟大的梦想。2029年万店百亿，这是一个伟大的目标。好人才，才可能被你吸引过来。否则，没有目标，没有发展空间，他来干嘛，英雄无用武之地，对不对？但是好人才过来了，他的成本也高，必须要做大规模，才能养得起他。而要做大规模，就必须要靠发展，要靠建起人才梯队，有才人梯队，才能支撑起整个组织体系。
路老板：
现在很多创始人在说人才重要、组织重要，但是很少有人说，人才、组织，今天怎么去跟我的企业收入关联，但您刚才的这段表达很清楚地告诉我们：人才的履带式的推进，其实直接影响着今天企业的履带式发展。
所以今天，人才其实是这套运转体系当中最核心的基建了。
李红伟：
是的，最核心。
广州+上海“双总部”：
中国市场相当之大
路老板：
您在一些公开演讲提到，希望有一天把米线卖到全世界。我也注意到，您本身在海外市场已经有些布局，我想了解，您对品牌全球化这件事，有一个怎样的预期？
李红伟：
其实全球化是为了全国化。只有当你有全球化的规划布局能力，你的全国化才能做好。我更觉得国内市场才是我们真正要去做的，你看我们大部分门店还是在广东，国内还有很大市场尚待挖掘。
蒙自源广州总部
路老板：
从云南到广东，再到辐射全国，您设想的节奏是怎样的？
李红伟：
在中国有两个人口密集的地区，一个是华南的大湾区，另一个是华东的长三角。所以，在以广东为代表的大湾区的中心城市和以上海为代表的长三角的中心城市，是我们的2个战略高地，是我们重点布局的。
路老板：
您觉得华东和华南的打法有什么区别吗？
李红伟：
从投入上来讲，华东的投入会稍微高一点，它对空间美学、产品的要求都更高，需要我们不断做调整。我觉得，布局国内市场，很重要的一点是要聚焦，要有总成本领先优势，供应链不到的地方，我们坚决不开。比如说，你在这个省开两家，那个省开两家，你是没办法及时赋能好它的。
蒙自源全球版图
路老板：
如今做生意，我们常说要线上线下联动，蒙自源现在线上线下的比例是怎样的？
李红伟：
差不多在四六吧。外卖占4成，堂食占6成。
路老板：
很多消费品牌，在接入线上运营的过程当中，会重新调整了它的财务模型。蒙自源在接入线上后，对您原来的财务模型是否产生了影响？
李红伟：
它线上的毛利率会低一点，这时候我们就要有强大的供应链了，这样才能让我们更具成本优势。
路老板：
所以您刚才一直在提成本领先这个问题。成本领先其实决定着你未来整个的调整宽度有多宽。那么，蒙自源今天怎么做到成本领先的？
李红伟：
首先是聚焦开店，其次我们的产品，都是以鸡汤为核心。
路老板：
相当于您是通过长期聚焦，带来了这样一个成本领先的优势。
李红伟：
是的。我们几十年，一直在往深里打，没有搞其它呀。在我看来，一个企业要有战略定力，它一米宽一千米深，我们要持续不停地往下打。
人生为一件大事而来：
坚持“现熬原汤”的长期主义
路老板：
有很多连锁的老板被加盟商称为“教父”，因为确实很多人通过加盟实现事业或者财富的增长。李老师，您现在有多少个加盟商？
李红伟：
大概五六百个吧。因为有的加盟商开了2、3个店，甚至10多家店。
路老板：
未来您要实现“万店百亿”的目标，肯定还有更多新的加盟商参与进来。您对这些想要和蒙自源同行的人，有什么建议？
李红伟：
对于老加盟商，我希望他们能守住初心，坚持对米线的热爱和对品质的执着。对于新加盟商，我觉得，现在创业品类很多，米线、面条、快餐遍地都是，如果贸然自己去创一个品牌，很难成功。加盟的本质，其实是“借船出海”。选择一个成熟的品牌加盟，你就拥有了一套成熟的运营体系和它的品牌势能。这样风险更小，成功率更高。
路老板：
我特别理解为什么大家叫您“老师”。对于很多加盟商来说，加入蒙自源其实是一个学习和进化的过程。在这个体系里，他们能沉淀下专业的Know-How（技术诀窍）。
李红伟：
如果说他未来想要开二店、三店，那他就必须学会培养人，如果说他想做其他品牌，他同样得具备管理能力和运营能力。所以，成长是必须持续迭代的，我们讲究“天天迭代，日日更新”。不一定非要大刀阔斧地改革，而是要在细微之处，无感地进化。
路老板：
是的，因为很多大的变革是系统性的，牵一发而动全身。品牌应该在微小的创新和变化中得到成长，我们说，细微之处最见真章。这“现熬原汤”，是一个修炼的过程。
李红伟：
对，修炼得有耐心。
路老板：
最后想跟您再聊一聊梦想。您曾说，人这一辈子要为一件大事而来，这件“大事”就是蒙自源和这碗米线吗？
李红伟：
是的。所谓“大事”，就是你喜欢的、热爱的，并且可以坚持做下去的事情。米线就是我的“大事”了。20多年前，有些朋友说，米线走出云南恐怕不行，但是20多年多去了，它不但没有凉掉，反而越来越好。这让我坚信，我走的路是对的。
路老板：
在来之前，我给您写了一个人物小传，主题是“米线溯源”，副标题是“从初心到野心”。今天在跟您聊完之后，我对您的“初心”和“野心”有了更深的理解：
所谓“初心”，是您从创业第一天就想着把米线这事儿做成，把现熬鸡汤这件事坚持下来；然后“野心”，我原以为是商业版图的扩张，是必须要有足够的商业判断、足够的力量去撑起万店百亿的梦想。但今天聊完后，我对这个“野心”的理解又加了一个新的“注脚”：这个“野心”不是急功近利的，就像你的这碗鸡汤一样，它是需要现熬原汤的。就是人一定要有初心，因为初心是你梦想出发时一个重要的原点，但人也需要有野心，只是这个野心，我希望它能够有长期主义的基底在里面，这样你才能走得更远、更稳。
非常感谢李老师做客「思路说」第二季中国创新力量，谢谢！
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