文 | 萧田

华莱士的资本梦醒了。

3月11日，“华莱士正式宣布退市”话题冲上热搜，一度曾冲上微博热搜第三名，引发全网关注和热议。

华莱士母公司福建省华士食品股份有限公司（以下简称“华士食品”）在新三板悄然退市，正式告别这个待了近十年的资本市场。

公告中有一句话很有意思，此举是“为进一步提高经营决策效率，降低运营成本”。换句话说，上市并没有让它锦上添花，反而成了它的财务拖累。

而就在几天前，华莱士还推出了“9.9元”的咖啡月卡，对，你没看错，不是9.9喝一杯咖啡，而是9.9喝一个月咖啡。

消费者支付9.9元开通“WA咖啡月卡”后，即可在华莱士适用门店内免费下单现磨美式咖啡，每2小时限购一杯。据此计算，9.9元包月咖啡最多兑换210杯咖啡，一杯合计不到5分钱。

要知道，从瑞幸、库迪把单杯现磨精品咖啡的价格拉到9.9元档，到肯德基、麦当劳下场“卷”咖啡，咖啡大战早就临近尾声，大家都心照不宣的对“低价咖啡”偃旗息鼓。

反观这次进军咖啡市场的动作，必然是一场巨大的支出。实际上有人算过一笔账，华莱士光单杯咖啡豆成本就要约2.34元，还没有加上设备的费用。

一边在退，一边在进，华莱士究竟在下一步什么棋，它能否如愿以偿，这家拥近两万家门店的“快餐大王”又为何会在资本市场退潮？

1、亏钱进军咖啡市场，处处透露着焦虑

过去十年间，在瑞幸、库迪的市场教育下，培养了大量咖啡消费群体。

相关数据显示，中国现磨咖啡的饮用人数已从2018年的0.4亿增长至2023年的1.3亿，预计2026年将进一步攀升至2.6亿。

消费人群的激增，推动现磨咖啡成为现制饮品行业中增长最快的品类。坐拥下沉市场门店布局优势的华莱士，此时入局咖啡赛道本意也在此。

在绝对的低价面前，这在理论上是可行的。

但现实是，下沉市场中，瑞幸和库迪两家品牌的门店密度已足够高，市场认知度极强。瑞幸以超过3万家的体量构建了强大的网络效应，库迪也凭借激进的加盟策略深入各级市场。

说白了，中国咖啡市场早已经从“野蛮扩张”步入“精耕细作”的新阶段。华莱士此时入局并不明智。

而回到西式快餐的门店里，咖啡这个品类并不罕见。

无论是汉堡王、德克士，还是麦当劳、肯德基都有咖啡饮品，甚至麦当劳旗下的McCafé（麦咖啡），肯德基的“肯悦咖啡”还被扩大至单独的子品牌。

不同于瑞幸、库迪这样在咖啡赛道上的深耕，西式快餐门店加上咖啡的逻辑并不是争夺原有的咖啡市场，而是定位为佐餐饮品，说白了，就是赌你忍不住吃汉堡。

这也正是华莱士的战略意图——以低价咖啡作为引流品，吸引顾客购买汉堡、炸鸡等快餐产品，从而把战事继续拖入自己擅长的领域：利用供应链能力实现极致低价，锚定并扩大性价比敏感客群，用规模换取利润。

但考虑华莱士的供应链成本控制能力，每杯咖啡的综合成本（物料、能耗、人工）也远高于5分钱。这种模式注定是巨额亏损的，完全依赖总部补贴，无法形成独立闭环。

一位业内人士表示，华莱士“近乎免费”的玩法，是一项亏损且不可持续的生意，一旦补贴停止，用户将瞬间流失。

它更像是一场不求长远的营销事件，而非严肃的商业进军。本质上，揭示了在华莱士“为了活而不同”的焦虑。

2、万店之王，为何打法失灵？

在中国，能把餐饮做到万家门店规模的不多，华莱士算一个。

2001年，第一家华莱士在福建师范大学门口诞生。彼时，肯德基和麦当劳分别进入中国市场已经14和11年。

但尽管如此，华莱士还是一路突飞猛进。

窄门餐饮数据显示，2019-2022年，华莱士新开门店超1.4万家。2023年突破2万家，门店总数超过肯德基、麦当劳在中国的门店总和。

华莱士为什么能扩张速度竟然如此迅猛？

秘诀有两个——一是合作连锁模式，建立让店铺能快速复制扩张的能力，二是做极致性价比的产品，用农村包围城市。

所谓合作连锁模式，即通过“门店众筹+员工合伙+直营管理”模式，将员工或合作者变成门店合伙人。简单地说，就是大家一起出钱出力、众筹开店，股份也共持。

这种商业策略被称为“福建模式”——店不是一个人的，而是大家的。

而极致性价比很好理解，就是低价。

华莱士最知名的“特价123活动”曾把可乐、鸡腿、汉堡压到1元、2元、3元，一度被网友笑称“雪王看了都摇头”。直至今天，在华莱士小程序上，我们依旧能看到“可乐+汉堡+鸡块9.9元”这类低价套餐。

在扩张初期，这套机制解决了两个问题：一是资金来源，二是激励效率。门店越多，规模效应越明显，单店毛利低但总盘子做大，现金流能够对冲利润率不足。

但这个模式有一个重要前提，就是要一直不断的开店。规模红利见顶后，它的问题也就显现出来了——

从内部上看，门店股权高度分散，总部对终端标准的控制力天然不足；同时，门店高密度铺设压缩了单店利润空间。在低客单价与低毛利率的双重挤压下，一些门店不得已把利润，放在品控和食品安全的前面。

这也是为什么近年来，全国各地的华莱士门店接连出现负面事件，最终缔造了一段流传甚广的“喷射战士梗”。

而从外部上看，低价并不是万能解药，也不是竞争门槛，但一家企业把自己困囿于低价后，意味着它无法提高利润率进行产品创新，反而是给后来竞争者巨大的机会。

华莱士“门徒”塔斯汀就是典型。

塔斯汀在定价、开店与扩张速度上，有着浓厚的华莱士风格：主打性价比套餐、围绕下沉市场开店、极速扩张。

从塔斯汀目前的开店势头来看，或许就是要带着“中国汉堡”，朝万店奔去。

实际上，进入2026年，在“4分钱咖啡”推出的相近时间里，华莱士已经掉出了2万店梯队。截至2026年2月，其在营门店数为1.9494万家。

换句话说，华莱士的问题从一开始就注定了。华莱士当前最要紧的是如何把消费者的信任重新建立起来，而不是急着去重新拉人进店。

毕竟，即便是有人愿意去华莱士买咖啡，但未必会有人敢带上一个汉堡。

3、自救是一场彻彻底底的变革，但华莱士还没做

种种迹象都在表明，华莱士已经深陷困局之中。

首先是，增长的神话比想象中还要早的破灭。

据财报数据显示，2021年至2024年，华士食品的营收增速从惊人的64.44%一路下滑至13.31%，而2025年上半年，营收更是出现了罕见的同比下滑0.49%至46.25亿元。

其次，“低价策略”也从护城河变成了“枷锁”。

华莱士的人均消费长期维持在17元左右。极致的低价必然带来极致的成本控制，而这直接反映在了惨淡的毛利率上。2025年上半年，华士食品的营业成本高达43.45亿元，占营收比重超93%，毛利率仅为6.04%，经营利润率更是被压缩至3.77%。对比同期的百胜中国（肯德基、必胜客母公司），其经营利润率高达10.9%。

值得注意的是，低毛利并非必然来自低价。

蜜雪冰城同样走低价路线，但依靠高度整合的供应链体系，2025年上半年毛利率达到38.3%。这说明，问题更可能指向管理效率与成本结构，而非单纯定价策略。

最后，家族式治理跟不上时代步伐。

翻开财报可以看到，华士食品的股权结构高度集中，带有浓厚的家族企业色彩。实际控制人华怀余与其弟媳凌淑冰合计持有公司64%的股份。

这种“兄弟+姻亲”的治理结构在早期保证了决策的高效，但在企业面临转型的当下，却可能成为制约现代企业制度建立的瓶颈。

更重要的是，有心人发现，2025年上半年，在营收微降的背景下，华士食品的“其他应付款”却暴增7457.33%至1.06亿元，核心原因竟是“应付股利”的增加。

与此同时，公司的资产负债率攀升至73.7%的高位，负债总额从2022年的10.85亿元激增至2025年中期的21.08亿元。

一边是债台高筑，一边是向少数家族股东大额分红，这种操作不禁让人不禁联想到“掏空公司”。

事实上，近年来，华莱士并非没有想过自救。

过去两年，华莱士就已试过多种年轻化营销手段，与范丞丞、“再就业男团”、丁真等高话题度的网红明星展开合作，但从财报上看，收获不及预期。

原因并不复杂：品牌形象的底层，不是传播声量，而是履约能力。

真正决定消费者去留的，是华莱士品控与管理的稳定性，而不是一张高性价比的咖啡月卡。

重建信任是华莱士当下最棘手的问题，更深层次的问题却需要刮骨疗毒的勇气，至少目前来看，华莱士选的都是错的答案，但市场又会留给华莱士多少试错的空间呢。