复星保德信，这家由“智慧的老钱”滋养、被“精算天团”掌舵的中型险企，其样本意义或许在于：在一个告别野蛮增长的时代， 专业主义、战略耐心与生态协同 ，正取代简单的规模冲动，成为保险业下半场更可靠的生存法则。
本刊记者/郭力芳
在行业深度调整、多数公司承压前行的背景下，一家中型合资寿险公司，却走出了一条鲜明的逆势增长曲线。
复星保德信人寿（下称“复保”）近期披露的数据勾勒出其增长轮廓：近三年平均综合投资收益率达5.99%，超越行业均值；总资产从2020年末的135.91亿元跃升至2025年三季度的354.95亿元；2025年第三季度单季净利润达6.71亿元（新准则下）。当多数中小同业仍在“利率下行”与“资产荒”的双重夹击中艰难调整时，复保的这份成绩单显得尤为引人注目。
它是如何穿越周期、扭亏为盈的？是战略定力使然，还是周期机遇所赐？又是什么吸引了兼具国际视野与本土经验的“80后”高管沈喆颋在行业转型期加入？
为探寻答案，近日，中国保险家专访了复星保德信人寿拟任副总经理沈喆颋。而他的职业生涯也恰如中国保险业演进的缩影：从花旗、大都会的外资历练，到中韩人寿的本土实践，从复星联合健康的创新突破，到和谐健康的独当一面，最终回归复星集团拓展全球保险市场。持有北美与中国双精算师资质的他，为解读复保提供了一种融合跨文化视角与精算思维的独特视角。
在沈喆颋看来，复保犹如一个“兼具梦想与实力的合资‘好孩子’，正站在一条清晰可持续的‘金光灿灿’的增长路径上”。而这条路径的底层支撑，则源自复星集团与保德信金融集团两家股东所形成的独特协同优势。
股东基因“智慧的老钱”破除合资魔咒
在寿险行业，50:50的合资股权结构常因可能引发决策僵局而备受争议。然而，复保的中外股东——复星集团与保德信金融集团，却将这一架构转化为独特的抗周期能力与生态赋能优势。
“市场往往对复星存在误解，而对保德信又过于陌生。”沈喆颋首先澄清了双方股东的真实底蕴。
他强调指出，复星成立30年来，已成长为总资产7357亿元（截止25Q4）的全球家庭消费产业集团，其超50%的收入来自海外，其中保险板块贡献占比超过56%。复星在全球多个国家布局保险业务，例如控股葡萄牙市场份额达35%的最大保险集团Fidelidade。这都印证了复星并非简单的财务投资者，而是深谙保险运营之道的战略股东。
复星在保险领域的耐心与专业，从其长期投资逻辑中可见一斑。“以创新药平台复宏汉霖为例，复星连续12年投入超百亿研发资金，直至2023年开始实现盈利。这种‘长线资本’的韧性，贯穿于其对保险业务的经营理念中。”
而外资股东保德信，则是历经150年经济周期考验的“行业巨轮”。作为美国最大、近百年地位稳固的寿险公司，其管理资产规模约1.6万亿美元（约合人民币10万亿元以上），尤其在养老资产管理领域享有全球权威地位，全球规模前300的养老基金中，超半数委托其进行管理。在业界，保德信的标签就是“稳健”与“规模”。
2025年9月，保德信在华独资设立的保险资管公司正式开业，成为国内首家由境外金融机构直接发起设立的独资保险资管公司。“即便在国际关系风云突变的2024年，保德信仍成功获批近五年来第二张外资保险资管牌照，这充分体现了监管对其稳健经营风格的认可。”复保随后与其签署了保险资金委托投资协议。
复星与保德信两大股东的特质融合，共同塑造了复保独特的竞争力标签——“智慧的老钱”。沈喆颋阐释道：“‘智慧的老钱’并非静止的资本，而是兼具成熟风控体系与动态市场适应能力的资本形态。”
总之，复保凭借股东间的高度协同与能力互补，将传统认知中的股权制衡难题，转化为可持续增长的独特引擎。
盈利方程式“精算天团”驱动价值闭环
沈喆颋履新复星保德信之时，正值公司经营业绩实现历史性跨越的关键转折点。2024年，这家成立12年的合资险企保险业务收入达92.51亿元，同比大幅增长113%，并录得净利润1.10亿元，成功跨越盈亏平衡点。进入2025年，其盈利动能愈发强劲。截至2025年前三季度，公司累计实现保险业务收入111.82亿元，累计净利润达6.71亿元，标志着复保已步入稳定的盈利周期。
这一“量利齐升”的局面，在沈喆颋看来，表面上，是抓住了定价利率切换至2.0%时代的市场窗口，深层则体现了复保正在走出一套迥异于粗放模式，而是依托精密测算的可持续生存法则。
其一，“轻负债”基底形成先发优势
回顾行业，过去10年4.025%与3.5%的高预定利率阶段，使不少公司积累了大量高成本负债，成为当前利润的沉重拖累。而复保成立于2012年，恰逢行业转型期，因而规避了此类业务的过度扩张，保持了相对健康的负债结构。
凭借这一“轻装上阵”的优势，公司得以聚焦高价值业务：2024年其新业务价值大幅增长200%，达到8.1亿元，增长质量显著。同时，公司资产规模稳健扩张，截至2025年9月末，总资产已达354.95亿元。整体来看，健康的负债基础、高质量的业务增长与持续扩大的资产规模，共同构成了复保日益增强的经营韧性。
这种“轻负债”基底，让复保无需为历史包袱消耗能量，从而能够集中精力蓄力未来；也正因此，复保能够更灵活地整合保德信的百年资管经验与复星的本土生态资源，在市场竞争中快速突围，构筑差异化的竞争壁垒。
其二，“精算驱动”贯穿经营全链条
当行业从比拼规模的“胆量时代”进入考验精准定价与成本控制的“能力时代”，复保以精算为核心的管理优势得到充分发挥。
复保目前的管理层堪称“精算天团”，以党委书记田鸿榛领衔的8位高管中，5位具备精算师背景，“我们或许是行业里精算密度最高的管理团队，我们最核心的‘武器’就是把每一分利润都能够算清楚。”沈喆颋表示。
“精算天团”的特质，在“报行合一”的监管环境下便转化为决定性的竞争力。“这一政策实际上是对中小公司的一种保护，它让市场竞争回归到精算与技术本源。”他分析道，“我们追求的是融入战略骨髓的价值创造，我们设计的每款产品，必须既在客户端有竞争力，又能为公司当年贡献正向利润，确保偿付能力稳健。”
由此，公司形成的利润结构也呈现出健康特质：公司约半数利润来源于保险业务本身带来的稳定释放，得益于过去几年积累的大量低成本、高品质保单所形成的“利润蓄水池”；另一半则来自投资端的持续贡献。
其三，稳健与进取兼顾的资产配置策略
面对低利率环境，复保通过“金字塔型资产配置”与“权益创新策略”，在筑牢安全垫的同时，拓展收益空间。其近三年平均综合投资收益率达6.36%，近十年亦保持在5.79%，投资业绩表现非常稳健。（综合收益率使用旧会计准则计算）
底层以长久期利率债为“压舱石”。截至2025年9月，约54%的可投资资产配置于中长期国债及地方政府债，存量平均票面利率超过3%，为收益兑现提供基础。利率下行周期中，公司持续增配长久期债券，拉长资产久期以降低错配风险。其资产组合久期已从2020年的7.41年提升至2025年9月的13.83年，资产负债匹配不断优化。
沈喆颋强调：“复保的非标资产均甄选AAA评级核心项目，聚焦火电站、芯片、新能源汽车、城投等领域，这些项目既贴合国家战略方向，又能在控制风险的同时增厚收益，形成‘固收打底’的稳健格局。”
权益端则是超额收益的“创新引擎”。二级市场上，公司通过MOM（管理人之管理人）量化策略获取稳健回报，相关组合截至2025年三季度绝对收益率达27.04%，显著提升权益端收益水平。
另一把“利刃”是对新质生产力的前瞻布局。在一级市场，公司通过PE( Private Equity)间接投资全球四足机器人领跑者、AI大模型赛道、高性能GPU芯片领域、商业航天等硬核科技公司。
“保险资金是天然的‘耐心资本’。”沈喆颋阐述其逻辑，“我们投资的是科技创新的确定性，锚定的是国运上升的长期趋势。”
生态赋能在协同中构筑品牌心智
复保的核心竞争力，更深层地根植于其股东复星集团所构建的庞大产业生态之中。这一生态不仅是产品延伸创新的素材库，更是驱动负债端与资产端“双轮联动”的战略底盘。
“复星在健康、快乐、富足、智造四大板块的产业，与我们保险负债端的需求天然契合。”沈喆颋阐释道。复保将保险保障与实体服务深度捆绑：其康养权益对接复星旗下行业美誉度排名第二的“星堡”养老社区；康复医疗网络依托复星健康旗下25家专业医院；客户增值服务更可链接至复星旅文的Club Med、亚特兰蒂斯，乃至宝宝树、百合佳缘等生活平台。
这种“产品+生态”的闭环，显著提升了客户获得感，也进一步在资产端形成协同。“复保通过参与设立产业基金，投资自身康养链条，既赋能产业，也为保险资金获取了优质资产回报，在内部形成良性循环。”
基于此，复保跳出了传统销售模式，围绕家庭全生命周期打造了“星守护、星启航、星享寿、星富足、星快乐”五大服务体系。这套“产品+生态”的组合拳，不仅提升了客户获得感，也深度绑定了渠道：2025年，复保已成为众多专业中介市场中的保费规模前列的供应商，意味着这家公司背后有超过1.3万名活跃的代理人，其中连续两年出单的高质量代理人达1600人，这成为复保最宝贵的‘忠粉’部队。
面对未来，复保将战略焦点锚定于“养老”赛道，意图在此建立差异化的“品牌心智”。“我们过去在中介市场的养老年金类产品销售曾占据相当的市场份额，建立了专业口碑。”沈喆颋表示。近期推出的“星海赢家玄武版”养老年金险，正是这一战略的体现。
该产品的核心竞争力在于与之绑定的“可视化养老生态”：总保费达标客户可获得星堡养老社区的保证入住函；使用率高达40%的“名医点诊”绿色通道；覆盖住院护工与居家护理的“福安康”权益；以及链接文旅、文娱乃至子女教育婚恋的系列服务。“我们销售的是一种可触摸的养老生活方式，”沈喆颋强调，“复星的产业生态是我们最独特、难以复制的禀赋。”
未来考验坚守“安心跑法”
展望未来三至五年，沈喆颋认为最大考验在于坚守战略初心。“经济周期波动中会有各种诱惑，能否坚持做有壁垒、有价值的事，而不是去追逐短期的激进规模，这需要管理团队极强的定力。”
同时，他也坦言，公司在健康险深度、运营效率及科技实力等方面仍面临中小机构的共性挑战。“我们需要更灵活地‘借船出海’，与优秀的科技公司、健康管理平台合作，以小、快、灵的优势，结合专业判断，快速补强。”
在沈喆颋看来，寿险经营是一场马拉松。“我们选择的或许不是最快的跑法，但希望是最稳、最能跑到终点，并能令所有同行者安心的一种。”这份对“安心跑法”的坚持，恰是复保禀赋的自然流露，它源自股东的长线基因，也源于管理层将精算思维深植于战略的自觉。在行业告别野蛮生长的下半场，专业主义、战略耐心与生态协同，正成为比规模冲动更为可靠的生存法则。
注：生态权益为复星保德信合作第三方机构提供