今年2月，理想的交付量同比微增0.6%。

这个增幅放在新能源汽车行业几乎可以忽略不计，但熟悉这家公司的人知道，这0.6%意味着什么——它终结了理想长达八个月的交付下滑。

更有人乐观预计，2026年二季度，或许将是理想汽车全面反攻的起点。

要想理解这场反攻的分量，必须先回到被视作理想发展史上“分水岭”的MEGA事件——在此之前，理想是“爆款制造机”，连续11个季度盈利；在此之后，理想经历了2025年交付量同比下滑18.81%、净利润同比下滑85.8%的阵痛。

这场危机，不仅成为理想的刹车点，也迫使一个以“极致理性”著称的创始人，完成了一次自我重构。

MEGA事件不是李想的第一次至暗时刻。

早在2005年泡泡网创业时期，他就经历过90%的员工一夜之间集体辞职的窘境。在当时的员工眼里，他用极致的目标导向来管理公司，缺少人文关怀，显得“过分理性、只关注事完全不关注人。”

十多年后的2019年，理想ONE量产前，公司的账上现金只够再维持三个月，李想见了150多个投资人，全部被拒：由于特斯拉股价暴跌，蔚来被资本抛弃，整个新能源赛道的项目，没人敢投。

无奈之下，他硬着头皮找到了自己曾经在B轮融资时拒绝过的王兴，得到3亿美元，解了燃眉之急。多年后，李想在罗永浩的访谈里回忆这段，依旧哽咽：

“差点把公司做没了。”

这就是李想——用极致的理性和坚韧，在商场的残酷厮杀中生存。后来，他同样这般用流程、KPI、职业经理人体系将理想汽车全面武装，要的是可控、是效率，是像机器一样精密运转。

2024年3月，MEGA上市，“棺材车”三个字冲上热搜。面对设计师的改款请求，李想坚决拒绝把车尾削平，认为：

“改了就是认输”。

这并非赌气——子弹头造型把风阻系数降到0.215，续航实打实多了40公里。李想还是那个李想，用工程逻辑做决策，用理性对抗全世界。

       ▲理想MEGA，来源：理想汽车​

但这次，不一样了。

MEGA的失败不是单一原因——舆论是表，产品是中，组织是里。三重危机叠加，终结了理想的“爆款制造机”时代。

舆论层面，MEGA遭遇的是堪称“汽车史上最大的抹黑事件”之一。这场精准狙击直接导致不少用户放弃订单，更打乱了理想的纯电战略布局。

为了彻底摆脱负面联想，理想被迫将原计划的纯电M系列全部更名为i系列。一个字母的变化背后，是价值20亿的模具作废、重新开模的巨大代价。

产品层面，MEGA作为理想首款纯电车型，承载着开辟新战场的使命。但上市初期，就遭遇如“冰箱、彩电”被拆分为选装配置等用户体验割裂，引发大量诟病。

虽然上市一周后，理想作出紧急调整：取消Pro与Ultra版，仅保留Max版作为标配，售价统一下调，回归聚焦爆款的产品逻辑，且销售重点从场景塑造转向性能与性价比竞争，但市场的第一印象已经形成。最惨的时候，MEGA月销量一度低于500台，负责该产品的工厂停产一月。

更深层的原因，藏在组织层面。

过去三年，理想一直在学习“华为式矩阵组织”，试图用流程和KPI把自己升级成一家成熟的现代化企业，但这种模式在实践时出现了排异反应——按照价格段划分的三条产品线，在有限的细分市场互相争抢资源，导致职能重叠、决策碎片化。

一位前员工曾私下评价：“理想早期成功靠的是产品定义和用户洞察的敏锐度，那是创始人的天赋。学华为的过程中，体系化了，但前端战斗力也流失了。”

李想后来复盘时，也承认自己犯了节奏错误：“错误地把理想MEGA的‘从0到1’阶段，当成了‘从1到10’阶段进行经营。理想汽车从上至下过于关注销量和竞争，让欲望超越了价值。”

受MEGA“余震”影响，曾经稳坐新势力头把交椅的理想，一度跌出2025年新势力月度销量排行榜前五。2025年10月底，理想因“冷却液防腐性能不足”，召回了超11000辆2024款MEGA，显著影响利润，第三季度净亏6.24亿元。

李想意识到，一场内部的“手术”势在必行，在11月的财报电话会上，他做出决定：结束运行3年的职业经理人治理体系，回归创业公司管理模式。

而回归的重要标志，就是不再学习华为。

早在2022年，李想就开始引入华为的IPD流程。当时，理想ONE刚刚站稳脚跟，而由华为赋能的问界则正在快速蚕食市场。

在MEGA危机之前，理想核心高层中的一半都拥有华为背景，并从不同层面为理想导入了华为的管理和模式：

原华为荣耀海外销售与MKT部长邹良军，加入理想后担任销售与服务高级副总裁，他将理想的全国市场划分为26个战区，推行高强度KPI管理；

拥有18年华为工作经历的李文智，加盟理想后主导财经中台优化，将原有的OKR机制升级为PBC绩效模式。

PBC的核心是结果导向、强制排名：每个人都背着明确的KPI，每个季度都要对标、排名、考核。它的效果也一度立竿见影——2023年理想销量同比增长190%。

MEGA危机爆发后，李想的第一反应就是用更强效的流程解决问题。

2024年4月，理想汽车发布全员公告，宣布开启矩阵型组织2.0升级：CEO办公室正式更名为“产品与战略群组”，新设立GTM团队，专门负责新产品上市操盘。

公告里写得很清楚：“理想内部要继续深入向华为学习组织能力建设，聚焦用户价值，提高决策质量和经营效率。”

但一年多的整改，反而令理想的亏损持续扩大。包括PBC模式在理想汽车的“水土不服”也逐渐显露：销售体系为达成指标出现恶性竞争，跨区域抢客户、内部返佣等问题频发；过度聚焦短期销量目标，导致对纯电车型市场趋势判断出现偏差。

在2025年Q3财报业绩沟通会上，李想深刻反思：“理想汽车最初七年是创业公司管理模式；随着规模扩大，我们在2022年尝试了职业经理人的治理体系，一番努力后，团队却变成了越来越差的自己。我们决定回归到创业公司模式。”

此后，多名华为系高管陆续离职。

2025年底，曾任HR业务负责人的李文智、曾任销售与服务高级副总裁的邹良军、曾任GTM负责人的孙百功，相继离开理想。

这并非简单的“清洗”，而是组织基因的重新锚定。李想不再试图让理想成为“第二个华为”，而是要重新做回理想。

2026年1月，李想再次出手，对供应链动刀，将“零部件集群”部门并入“制造”板块，由副总裁李斌统筹管理，原负责人罗屏离职。合并后，制造部人数膨胀到一万多人，占了公司总人数的三分之一，成为智能汽车群组里的“超级大部门”。

把原本对标蔚来三电研究院的一级部门，直接降级成制造部下属单位——则是李想“提升效率、压缩成本”的决心。在回归创业模式的逻辑下，任何冗余的层级都必须砍掉。

组织变革不止在总部，更在前线。

2026年2月，理想内部发布通知，正式启动“门店合伙人计划”。这个计划并非加盟模式，而是面向一线门店管理者推出的激励机制。从部分头部门店开始试点，优秀店长将获得获客、运营、团队管理的经营决策权，以及利润分享权，考核标准从单一的销量转向门店整体经营结果。

一位理想内部人士透露了李想这次改革的核心理念：“让懂用户、懂市场的人掌握核心位置，像经营自己的生意一样管理门店。”

这一次，李想不再只关注事，也开始关注起了“人”。曾经信奉流程的李想，开始把权力下放，学着信任那些和他一样，想把车造好、卖好的人。

随着组织变革，理想的产品线也完成了重新配置，而产品策略的调整，也是李想“让欲望回归能力”的另一种践行方式。

今年1月，理想第二产品线负责人张骁离职创业，公司顺势将此前按价格区间划分的三条产品线，合并为两条，完成了产品线的“瘦身”：第一产品线由汤靖负责，覆盖MEGA、L9、L8、L7；第二产品线由李昕负责，覆盖i系列和L6。

过去三年，理想学华为学得最彻底的地方，就是产品线的划分方式。按照40万元以上、30-40万元、30万元以下的价格段，三条产品线各司其职，理论上应该精准覆盖每一个细分市场。

但实际运行中，在有限的细分市场里，三条线互相争抢资源，职能重叠，决策碎片化，严重拉低了销售效率。一位内部员工曾私下吐槽：

“同一个用户，三个产品线都想抢，最后谁也没抢明白。”

这背后，是理想曾经引以为傲的“爆款逻辑”，被“扩张欲望”稀释了。李想在复盘时，也承认了这一战略失误：“我们过去太想覆盖每一个价格区间，结果是在哪个区间都没有做到绝对的统治力。”

与产品线缩减同步的，是SKU的精简。

2026年初，理想宣布L系列回归“单品爆款”逻辑：核心配置全系标配，彻底消除“入门版体验打折”的痛点。这意味着，理想重新拥抱了ONE和L9时代的成功密码——聚焦单一顶级配置，用极致产品力打穿市场，而不是用配置梯度去迎合每一个预算区间的用户。

其实，早在MEGA失利后，理想就已开始回归聚焦单品的爆款产品逻辑。SKU的复杂引发用户诟病不久，MEGA就进行了版本缩减，聚焦MAX,不断进行产品迭代。

2025年4月，理想推出MEGA Home家庭特别版，针对中国家庭用户需求进行多项升级：第二排旋转零重力座椅、更大的后排屏幕、全车电动门——这些迭代，是团队认真听取了1000多个早期用户的建议后做出的调整。

       ▲理想MEGA Home部分配置，来源：理想汽车

很快，这一变革就有了成效：

2025年8月，MEGA交付量突破3100台，登顶50万以上纯电车型TOP1;10月，MEGA已稳居50万以上MPV市场的标杆位置，成为纯电动MPV保值率第一的产品。

“完成永远比完美重要100倍。先做出一堆60分的垃圾，再快速迭代到90分，远比你磨一个满分的作品重要。”

李想在访谈节目上的这句话，是对MEGA危机最好的诠释。

MEGA并不完美，但它让理想汽车进入纯电赛道，并通过不断迭代，实现了“起死回生”，同时让李想完成了一次自我重构。

无论是组织变革还是产品线的重组，最终目的都是为了让理想重回增长轨道，目前，李想这场“疗愈”已初见成效：2026年2月交付量26421台，同比微增0.6%。

销量有起色的同时，他还有了新动作：布局具身智能。

早在2025年2月，理想内部就通过了“智能汽车战略闭环管理方案”，授权总裁马东辉担任智能汽车战略负责人，同时兼任“产供销联席会”主任，接替此前由李想担任的职务。

内部人士透露称，“决策层认为汽车业务已经相对成熟，纯电产品也基本成型，李想需要腾出更多精力专注于AI领域的研究。”

在今年1月的内部会议上，李想明确表示，在汽车之外，理想一定会做人形机器人，并将尽快推动产品落地亮相。

“2026年是所有想要成为AI头部公司上车的最后一年；最晚2028年，L4级别自动驾驶一定能落地。”

伴随这一表态的，是研发组织的彻底重构。他将自动驾驶团队拆分为三大板块——基座模型、软件本体、硬件本体，形成“模型—软件—硬件”的协同链路。

李想的目标很明确：让理想汽车成为全球为数不多的，能同时布局基座模型、芯片、操作系统和具身智能业务的公司。

为了达成这个目标，他开始全网急聘人才，甚至放出狠话：“要把原来那些去到机器人创业公司的人再招回来。”

这也是李想为理想设定的“第二增长曲线”。

“现在电动车行业拼参数已经拼到死胡同了，做智能终端又容易变成把手机应用搬到车里，属于重复建设。”

2026年3月的财报电话会上，李想将全新一代L9定义为“具身智能机器人的开端之作”，并直言：“至少未来三到五年，中高端汽车的竞争其实就是具身智能的竞争。”

数据可以说明他布局具身智能的决心：2025年，理想汽车研发投入高达113亿元，其中AI相关投入占了50%；2026年，研发费用预计保持在120亿元左右，AI投入占比同样维持在一半。

在销量承压、利润腰斩的阶段，依然保持百亿级研发投入，并将近一半资源投向一个短期内看不到回报的领域——这是一种典型的“逆向押注”，也是经历MEGA危机以后的“幸存者焦虑”。

李想比任何人都清楚，增程的红利早晚有吃完的一天。2025年，理想L系列销量同比下滑超过30%，曾经引以为傲的“冰箱彩电大沙发”被友商迅速复制，体验差距日益缩小，整体增程赛道的增速也连续多月回落。

同时，MEGA的失败让李想明白了一个深刻的道理：不能等到危机来临时再转身，而是要“在晴天时修屋顶”。

“最终全球布局基座模型、芯片、操作系统、具身智能等业务的公司不会超过3家，理想会努力成为其中一家。”

这是一个野心，也是一个赌注。但这一次转身，不再是欲望驱动，而是幸存者的清醒。

[1]腾讯汽车《理想走出舒适区：三年后，李想决定不学华为了》

[2]贝壳财经《下一个十年，具身智能能否成就李想的“理想”？》